Projelerde Başarılı Olmanın Sırları

0
157
Görüntüleme

Proje idaresinde başarının tarifi nedir? Bir projenin öngörülen zaman ve bütçe içinde kapsamı ortaya koyması, müşterisine kabul ettirmesi projenin başarısını garanti eder mi? Projede tanımlanan hedeflerin elde edilmesi daima başarı getirir mi? Soru garip gibi görünüyor ama üstünde düşünmekte fayda var.

Her proje değer yaratma üzerine kurgulanır. Projeden beklenen değerin, projenin başlatılması öncesinde tanımlanması beklenir. Bu her proje için kolay olmayabilir. Başlatılan projede hedefler tanımlanmış olsa da paydaşların beklediği değerlerle ilişkilendirilmemiş olabilir. Örneğin hedeflenen fonksiyonaliteleri geliştirilmiş, doğru çalışmakta olan bir yazılım kullanım zorluğu sebebiyle yaygınlaştırılamıyor ise bu durum paydaşlarda hayal kırıklığı yaratabilir, proje yöneticisinin başını ağrıtabilir.

Projeyi başlatma kararı öncesindeki analiz ve değerlendirme sürecinin kalitesi proje hedeflerinin de niteliğini belirler. Ancak bu sürecin her şirkette başarılı bir biçimde yürütüldüğünü söylemek mümkün müdür? Şirkette silo kültürü egemen ise, tepe yönetimde güçler arası mücadele var ise, projeler bir portföy olarak yönetilmiyorsa, projelerin seçiminde de rizikolar olduğunu söyleyebiliriz. Seçilen proje şirket çıkarlarından ziyade belirli bir departmanı ya da tepe yöneticiyi ön plana çıkartmaya odaklı olabilir. Hatta yanlış, eksik analizlerle hiçbir biçimde değer yaratmayacak, yanlış bir projeye yatırım yapma kararı bile alınmış olabilir. Bu durumdan proje yöneticisi ne derecede sorumludur?

İş dünyasındaki rekabetin çoğalması ve değişimin hızlanmasıyla projeler şirketlerin ayrılmaz bir parçası haline geldi. Bu gelişme proje yöneticilerinin rolünü de değiştirdi. Proje yöneticileri önceleri yönetim tarafından önlerine konan projeleri yaşama geçiren görev insanlarıydılar. Şimdi ise şirket içerisindeki pozisyonlarına bakılmaksızın projelerin akıbetlerinden sorumlu tutuluyorlar. Bu yaklaşım şirket içinde stratejik bilgilere erişimi son derece kısıtlı olan proje yöneticileri için dahi değişmeyebiliyor. Bunu iyi değil bir haber, ya da gelişim için bir fırsat olarak görebilmek ise proje yöneticilerine kalıyor. Fırsatları baltayı taşa vurmadan kullanabilmek de bir dizi yetkinlik ve çaba gerektiriyor.

Paydaşların proje başarısıyla ilgili algıları projenin yarattığı değerle oluşuyor. Değeri ortaya çıkarabilmek, ya da hâlbuki olmayan değeri yolun başında fark edebilmek, alarm zillerini çalmak da proje yöneticisinin sorumlulukları arasında yer almakta. Başarının yalnızca zaman, maliyet, kapsam üçgeni içerisinde tanımlaması yetersizdir, bunlara proje sonunda yaratılacak değer ilave edilmeli ve asıl odak burada olmalıdır.

Şirket tepe yönetimleri her geçen sene daha da rekabetçi hale gelen iş dünyasında değer yaratan fikirleri diğerlerinin arasından çekip çıkarmak ve zaman kaybetmeden gerçekleştirmek durumunda. Tepe yönetimleri değişimi destekliyor ve değer yaratan fikirler kolaylıkla sahipleniliyor. Özellikle stratejik fikirlerin olgunlaştırılması sürecinde tepe yöneticiler konuya zaman ayırmakta cimri davranmıyorlar. Peki bu süreç ve sonrası ne kadar sağlıklı yürütülüyor?

Onaylar sonrasında, girişimler şirketin ana faaliyetlerine, stratejisine hakim bir yöneticiye emanet ediliyor. Neticede girişimin nihai performansı bu yöneticinin, sponsorun tecrübe ve yetkinliklerine, şirketteki proje yönetim kültürünün olgunluğuna ve sponsorun oluşturmuş olduğu proje ekibinin becerilerine kalıyor. Peki, özellikle sponsor seçilirken iş tecrübei yanında stratejik proje yönetim yetkinlikleri ne kadar dikkate alınıyor?

Şirketler üstündeki kar baskısı süreçlerimizi karmaşıklaştırıyor, süreçler arası ilişkileri artırıyor, proje yaşam döngülerini hızlandırıyor. Bu durum projelerin bir uyum içerisinde yönetilmelerini mecburi kılıyor. Proje Yönetim Ofisi ve portföy yönetim anlayışı olmayan firmalarda bu sorumluluk genelde ortada kalıyor. Bu konularda zafiyet yaşanan girişimlerde projeler arası tutarlılık ve entegrasyon çoğu kez atanan proje yöneticilerinin kapasitelerini, sponsorların ise yetkinliklerini aşan konular olarak ortaya çıkıyor. Neticede kervan yolda diziliyor, öngörülen süreler, bütçeler aşılıyor, hedeflenen sonuçlar da elde edilemeyebiliyor. Proje kapanışı devamında da bir değerlendirme yapılmadığında zafiyetler geçmişin karanlığına gömülüyor.

İstatistiklere bakıldığında değer yaratan fikirlerin iyi değil idare edilen projelerle heba edilmesi uzak bir ihtimal değil. Bu risk ancak proje yönetiminin şirket fonksiyonlarından birisi olarak kabul edilmesi durumunda hakkıyla yönetilebiliyor. Şirketin tepe idaresinde proje yönetim dünyasında hakim bir kişi yok ise ve proje portföyü operasyonel kadrolara bırakıldıysa bu konuyu mercek altına almakta fayda var.

Projemizle ilgili hedeflerde başarı sağlamak amacıyla, en önemli unsurlardan biri, beraber çalışacağımız arkadaşlarımızı; işin içerisine ne şekilde dahil edeceğimizi bilmek, onları pozitif iletişimle challenge edebilmektir.

Bazen kapasitemizi zorlayan(zaman/işgücü/bütçe/aşılması gerekli olan engeller, vb.Gibi..)işlerin içerisinde buluruz kendimizi. Bazen de denenmemiş yapılmamış yaratıcı bir fikir buluruz. Bazen de yapılmış olanı bir adım öteye götürmek isteriz..

Kapasitemizi zorlayan hedeflere ulaşmayı, gerçek bir “lidersek” ya da gerçek bir “liderin” öncülüğünde çalışıyorsak elde edebiliriz…

Lider olmakla yönetici olmayı da birbirine karıştırmamak gerekir. Her yönetici lider olmalıdır ama, lider olmak için yönetici olmaya ihtiyaç yoktur. Liderlik kişilik özelliğidir ve bilgi, deneyim, çevresel faktörlerle de gelişir. Liderlik özelliği olan kişiler yönetici olmadan da liderlik yapabilirler. Yönetici olmayan liderlerin yapmış olduğu çalışmalarda başarıdan söz edilebilir. Ancak liderlik özelliği olmayan, kendisini yönetici olduğu için lider zanneden kişinin, yapmış olduğu çalışmalarda başarıdan söz etmek çok da mümkün değildir.

Peki “lider” kişiler ne yaparlar? Birlikte çalışacakları bireyleri nasıl challange ederler?

Lider kişi hedefini belirler. Kendini hedefine kilitler.
Yapacağı işin kazanımlarının farkındadır. Bu kazanımları elde edeceği konusunda kendisine güvenir.
Hedefe hangi adımlarla ne şekilde ulaşılabileceğini araştırır.
Engellerinin, bağımlılıklarıın, kuvvetli ve zayıf yönlerinin neler olduğunu bilir.
Engellerin nasıl aşılacağını ve zayıf yönlerin nasıl güçlendirilebileceğini düşünüp stratejiler geliştirebilir.
Pozitif iletişimle challenge etmek istediği bireyleri bu faydaya inandırabilir.
Kişi gerçekte lider değil ise, ama yönetici olduğu için kendisini lider zannediyorsa ne olur?

Yapacağı işin kazanımlarıının farkında olmayan — kendisini lider zanneden “sözde lider” kişi–, beraber çalışacağı bireyleri arkasından sürükleyip çalıştırabilir mi?
Yapılacak işin kazanımlarına kendi inanmayan sözde lider, etrafındaki diğer bireyleri inandırabilir mi?
Güçlü ve zayıf yönlerini bilmeyen sözde lider, kuvvetli yönlerini maximum kullanmak; zayıf yönleriyle de ilgili aksiyonlar almak konusunda strateji geliştirebilir mi?
Sözde lider kişi için bile hedef haline gelmemiş bir çalışma, o çalışmada yer alacak diğer kişiler için bir hedef haline gelebilir mi?
Hele de o çalışmada yer alacak kişiler için bu bir challenge anlamı da taşıyorsa, kim ne için kapasitesini aşacağını bile bilmiyorken, bir challange’tan söz edilebilir mi?
Tüm bu soruların cevabı elbette “Hayır”.

Lider kişi tüm bunları yapabildiğinde, challenge ettiği bireylerin, kendisiyle aynı resmi görebilmelerini, aynı heyecanı duymalarını sağlayabilir.

Böylelikle “lider” kişinin hedefi, challenge ettiği bireylerin de hedefi haline gelmiş olur.

Ve sonuç:

Hedef başarılı şekilde gerçekleştirilir..

CEVAP VER

Lütfen yorumunuzu giriniz!
Lütfen isminizi buraya giriniz